宝安产业集团努力走出国资国企集团化管理的宝安新路径
2017年是宝安的国资国企改革年。面对困扰国企发展的治理结构不够完善、员工素质难以满足需求、监管不到位等问题,宝安产业集团以深入推进运行机制、人力资源管理、财务管理及廉政风险防控四大领域改革作答,通过深化改革切实增强国有企业的内在活力、市场竞争力和发展引领力,加快构建符合时代精神、深圳特色、宝安特点的国企管理模式,努力走出国资国企集团化管理的宝安新路径。
全面完善现代企业制度
当前,国有企业如何进一步提升竞争力并建立现代企业制度,是国企改革中亟待解决的难题。宝安产业集团通过规范法人治理结构、规范企业运营、强化业务管理、拓展业务广度等手段,激活企业运行机制。在治理结构方面,坚持党建引领,把党的领导贯穿到公司治理各个环节,细化党委会、董事会、经营班子的管理职能,并根据股权特征、资产规模、发展需要为新划转企业和二级公司“量身定做”管理模式,优化办事程序、促进规范管理。在规范企业运营方面,以产权为纽带,建立和完善产业用房运营管理机制,实行项目经理制,统一制定采购管理制度、健全统一的采购监督管理体系,并完善集团化法务管理模式,建立健全物业、工程项目、采购和法务的管理制度,确保集团高效运行。
在此基础上,通过深耕现有业务板块、拓展业务外延来激活集团发展动力。在产业基金板块,推广“引导功能+风险管理,固定收益+超额收益”投资模式,充分发挥引导基金的引导和放大功能,撬动社会资本投向政府扶持的重点产业;在交通运输板,充分挖掘区内交通场站、设施资源,用好城市更新配建政策,探索“产业载体+交通场站+智慧服务”的交通产业服务新形式;在文化产业板块,加快文体设施运营管理模式研究,发挥事业单位和国企各自优势,引进市场化手段,突出公益特性,促进宝安文化产业的经济效益与社会效益双提升。同时,实施“走出去、请进来”战略,加快推进中德产业基金项目,引进德国高端制造技术,支持宝安产业做强做大走向世界;以龙川(宝安)桃花源项目为依托,助力区内企业外溢发展。
“1+6”智慧平台为集团运营增速
宝安产业集团将借鉴“智慧宝安”管控智慧体系,建立智慧管控一体化APP,实现“向科技要人力、向科技要管理、向科技要效率”,提升集团运营效率。据介绍,该APP将容纳企业诚信管理平台、产业载体建设智慧管控平台、产业用房大数据平台、科技桃花源智慧运营平台、智慧停车管理平台、集团人力资源管控平台等6个智慧运营管理平台数据及功能,囊括集团所有业务板块,满足智慧管理要求。
其中,企业诚信管理平台,将政府、行业协会、信用评级三者融合,以政府监管信用数据为基础,整合社会诚信信息,建设诚信大数据并推动其市场化应用;产业载体建设智慧管控平台,涵盖工程项目管理、采购管理、预决算管理,满足建设项目精细化管控的需求;产业用房大数据平台,构建全区产业用房数据库,实现产业用房统计分类、实时查询、跟踪监管、效益测算等功能;科技桃花源智慧运营平台,发挥科技桃花源品牌优势,接入大数据,建立实时、动态、主动介入式智慧管理体系;智慧停车管理平台,采用云平台技术将停车场资源进行统一联网,开展立体车库建设试点,有效解决停车难问题;集团人力资源管控平台,实现从招聘、培训、薪酬管理、晋升管理、绩效考核等全过程管理要求。
打造人、财、物全方位监管网
在人力资源管理改革方面,宝安产业集团坚持“党管干部原则”和“市场化选人用人导向”,创新用人、选人机制和考核、激励机制,实行工作实绩量化计分的考核机制,建立行政人员与技术人员并行的双轨制、差异化薪酬体系,营造“务实、专注、守信、创新”的集团核心价值观,打造“政治合格、业务精专、运行高效、廉洁自律”的干部职工队伍。
为确保国有资产始终在制度下、在阳光下运行,宝安产业集团按照“制度+科技+责任”的方法论进行财务管理改革,在财务管理改革方面,建立集中分权式财务管理体制,实现资金流、信息流的集中管理,在集中管理的框架下建立符合实际操作的分权管理模式,兼顾规范性和灵活性;建立健全财务风险预警机制,对下属企业债务、现金流、盈利能力和投资四大类风险指标进行动态监测和实时分析,并采取相应措施加以干预和防范;建立集团化资金归集管理平台,实行集团资金池管理,建立智能化信息管理ERP平台,加强集团资金集中监控,以制度规范集团运行。
此外,宝安产业集团还构筑了廉政风险防控的“城墙”,通过健全廉政监督组织架构、优化内控设置、实行全链条监督管控,建立全方位监督制约体系;强化阳光企务、杜绝监督死角,实现决策透明化、制度流程化、信息公开化;建立科学完善的追责机制,将权力集中、资金密集、资源富集、资产聚集的企业和岗位列为监督重点,构建权责清晰、权责对等、约束有效的经营投资责任体制机制,有效防控国资的经营风险和国企管理人员的廉政风险。(来源: 宝安日报)
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